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有序介入产前、产中、产后所需农资、农艺、粮

发布时间:2018-09-24 发布者:admin 所属类别:行业新闻

  终端致胜,渠道为王。农机渠道承载着企业营销目标和终端用户需求,把握环境变化趋势,分析、顺应目标市场的需求及发展规律,不断加强渠道管理、促进产品销售是农机企业面临的一项重要任务。

  我国农机渠道建设不断加强、完善渠道网络,健全销售体系,推动市场营销工作得到了较快发展。农机营销渠道已成为推动企业发展、传递产品价值、满足市场需求的有效载体。

  (一)渠道发展形成自身规律。从整体上看,我国农机市场经过60多年来的发展,农机渠道已经形成自身独特的发展特点、成长路径和成功规律。一是构筑自身发展路径。我国农机企业走过了行政推动、计划配置,机制转换、体制转轨,市场导向、深化改革,资源优化、战略整合四个发展历程。企业营销观念也经历了生产导向、产品导向、销售导向、市场营销导向四个前进阶段,目前正向创新突破发展历程、社会和谐营销阶段发展。二是形成双赢发展格局。农机企业按照市场发展的要求,根据阶段性的目标任务,围绕企业发展战略、目标导向,坚持企业、经销商融合发展,实施创新驱动,不断优化、调整和整合营销网络,主动推进做大做强、做精做专管理目标。三是渠道成效稳步推进。农机企业渠道实行区域品牌代理制度,产品实行经销管理,构筑分级、分层的网络管理,基本形成布局国内、辐射国外、长效发展的营销网络,全面支撑起农机企业的营销工作。

  (二)渠道建设不断得到完善。农机企业不断建立健全管理制度、流程,创新营销管理,丰富、完善渠道建设。一是实施目标管理。我国农机渠道基本形成明确目标、决策科学、节点具体、反馈绩效的管理模式。主导农机企业主动制定渠道发展战略,依据品牌目标市场、覆盖区域,结合组织目标策划、管理组织中长期及年度渠道建设,形成动态协同模式。经销商按照企业要求,开展市场管理、渠道布局、实施产品销售和服务管理,完成企业销售任务和建设目标。二是实施闭环推进。农机企业积极推进实施渠道优化战略,建立经销商业绩和资信评估体系,实施品牌店、专营店、专卖店等分类网络管理。规范实施经销商信用管理政策,利用价值杠杆,引导经销商进行市场预测、市场开拓和市场维护,提升经销商自我发展能力。经销商建立健全市场分析、整机销售、配件供应、售后服务、信息反馈、技术培训、售后服务、客户管理模式,推进以产需互动和价值增值为导向,由提供农机产品向提供全生命周期管理转变,由提供农业装备向提供系统解决方案转变。三是加强信息融合。推进农机营销走向信息化、网络化管理。加强构筑电商平台,实现线上线下的并重互补。线上平台为用户提供产品信息、优惠信息、产品培训、农机销售、在线报修、网购商城等领域,方便农机用户购买和使用,用户在线下提货、维修。

  (三)渠道绩效促进协同发展。农机渠道作为生产、销售和市场、用户价值链环节的重要“通道”,在自身发展绩效提高的同时,促进了价值链协同环节的共同发展。一是不断续写农耕文明。正是在农机渠道的作用下,我国一代代农机产品走向田间、服务农业,由“锄头、镰刀、扁担、耕牛”组成的耕作方式,转变为耕种管收一体化机械作业的模式,创新、构筑了新的农耕文明。农民不再“面朝黄土背朝天,弯腰弓背几千年”,耕作环境得到全面改善。二是持续优化农机作业水平。农机工业越来越强,能够用现代工业装备农业,大中型、中高端、复合型农业机械销售得到全面发展,逐步提高了重要农时、重点作物、关键生产环节的农业机械化作业水平。全面提高抗拒自然灾害能力,有力保障了农业的抢收抢种、丰产丰收。三是有力促进“三农”发展。在购机补贴政策的推动下经过10多年的发展,我国“三农”建设取得显著地成效。农作物耕种收综合机械化率达到63%,超过“十二五”规划目标3个百分点,为巩固农业农村经济发展好形势提供了有效保障。2016年我国粮食总产量达到6.16亿吨,继续保持历史高位状态,有力保障了我国粮食战略安全。

  随着区域种植结构调整、农机产品换代升级、农机市场增速调整的有序推进,农机渠道转型要求加快,需要面对存量市场、专营发展、精细化管理等资源、能力和创新的全面突破。

  (一)资源提升乏力。我国农机渠道两万余家左右,大企业谋强、小企业趋专,聚集资源优势是发展中面临的制约问题。一是发展制约方面。随着农机产业转型步伐加快,对渠道的经销能力提出相应的要求。农机产品销售价格的“天花板”与成本价格的“地板”,形成双向挤压。农机品质提升,部分农机渠道服务能力需要进一步提高。渠道间竞争加剧,价格竞争现象突出,部分区域产品赊销进一步增加了渠道竞争压力。二是厂商融合方面。农机企业产业链不断丰富和完善,大中型企业稳步推进专营化渠道,提高企业的竞争力。进一步规范渠道管理,避免渠道冲突,实施终端下沉。农机渠道传统的多品牌、多产品竞争模式带来相应升级要求。三是资源整合方面。农机企业需要与农机渠道的发展目标的契合与协同,聚合优势资源,避免出现新型营销模式、产品服务能力、全程机械化支持、示范农场建设等需要的资源“痛点”现象,导致在新一轮竞争中处于不利。

  (二)能力需要提高。农机渠道亟待提升发展能力,阶段性发展、目标式提升,实现能力协同是发展中面临的突破因素。一是获取客户的能力需要提高。用户需求是企业市场营销的基础。农机渠道拥有先发的客户管理优势,需要有序改变客户走访用户不足、产品体验缺少、终端拦截能力薄弱的现象,扩大影响辐射,推动目标实现。二是把握机遇的能力仍要加强。避免被动适应环境,出现路径迷失。主动出击、把握机遇,根据区域政府扶持重点,种植模式转变带来的农机农艺变化,从全程机械化发展的重点方向、薄弱环节寻找自身的定位。三是适用环境的能力有待突破。实现经营指标,面对多种压力。需要进一步提高适应环境的能力,对竞争格局的把握更加精准、精细,推进精准策略的实施。

  (三)创新手段不足。市场竞争不主动就被动,摒弃粗放方式、追求科学发展,坚持创新手段是发展中面临的重点课题。一是坐商向动商转型不快。部分农机渠道还没有成为动商。不改变坐商现象将会局限于传统的、被动的营销方式,缺乏主动市场分析、用户研究、终端拦截等市场意识和竞争行为,不掌握市场趋势、产品导向和用户需求,市场响应能力和销售水平就会降低,只能等客上门,造成经营被动。二是卖场向市场转变缓慢。主要标志是注重卖场宣传,忽视市场拓展。一方面在客户座谈、产品演示会、产品巡展、工厂体验等缺乏相应的投入;在农机合作社、家庭农场、种粮大户以及示范园建设、二手车业务等需求探测、拦截、满足方面缺乏相应的竞争举措。另一方面产品销售没有融入“三农”全产业生态圈、农业产业的全程、全周期农业装备一体化解决方案需求。三是线下向线上力度不足。注重传统的营销模式,市场营销缺乏信息化、网络化管理,对电商模式、微信、微博等新营销模式的研究和应用不足,难以实现线上线下的并重互补,短期内难以实现新的销售模式升级。

  加快构筑渠道建设的驱动力。顺应国内国际市场需求升级趋势,抢抓新一轮产业转型、渠道升级机遇,不断培育独特资源、构筑创新能力、形成稀缺技术,在新的基础上实现新发展。

  (一)培育独特资源。当前,我国农机行业发展进入“新常态”,发展的方式、路径开始转型和升级,需要培育渠道独特资源,提高先进产品供给能力,形成新的发展动能,支撑企业发展。一是建立支撑渠道发展的战略资源。依据市场机制来优化企业要素配置、调整资源结构,优化、增加核心竞争力的营销资源,培育“人无我有、人有我优、人优我特”独特的资源优势。从供给端即生产端入手,通过调整结构解决问题,改善供给、释放需求。二是凝聚实力的推进资源。发挥市场机制的作用,构建资源高效配置、高效利用的管理平台,从产业链、价值链环节全面提升技术、制造、销售服务等协同性,构建人财物、产供销、责权利互动相应机制,形成资源推进的溢出效应和增值效应,全方位全视角构筑渠道资源价值增值的闭环机制和发展动力。三是具备升级的传统资源。从需求端入手,从立项和投入环节着眼于解决周期性和总量性资源统筹、利用和升级。化解制约渠道发展的“天花板”,实施资源的退出、优化和升级,提高产业、市场升级与切换,提高中高端产品制造和市场资源投入和转换率,不断推动渠道活力的提升。

  (二)增强创新能力。我国农机行业发展的体制性、结构性、素质性矛盾依然存在,创新是突破发展矛盾的必由之路,需要提高战略定力、发展能力和机制活力水平,解决渠道发展中“瓶颈”和“制约”因素。一是做好创新能力的顶层设计。统筹谋划、综合考虑、全盘推进创新能力建设,形成推进战略目标定力。查找、弥补渠道创新能力薄弱的主要矛盾,查缺补漏、凝强筑优,从能力发展的全面性、决定性发力,进行系统性、整体性、协同性的总揽、协调和谋划、布局,寻求超大创新能力提升的总体和全面解决方案。二是提高协同发展能力。从渠道着力,不断探索符合市场规律、体现企业优势、具有自身特色的创新能力,增强对市场机会的捕捉能力和把握能力。建立健全有利于企业创新的制度与激励机制,形成市场快速反应机制、科学决策机制、人才激励机制等,为企业渠道创新有力支撑。提高合作意识,增强创新和依托外部优质资源联合创新的能力,提高企业的核心竞争力。三是用创新能力把握发展趋势。建立与创新接轨的绩效机制,调动鼓励创新、积极创新、创新创效的积极性,用创新能力优化资源、推进目标。及时总结、全面把握、深刻提炼创新的成功经验和发展路径,为整体实践取得关键环节和重点的突破。

  (三)形成稀缺技术。站在国际视野、对标行业先进、追索发展规律,充分抓住引领企业发展的阶段性或长期稀缺、独占技术,为渠道提供强力支持。一是积极构筑技术平台。追求主导产业和战略产业的核心技术和营销模式,掌握竞争的主动权,占据产业链的高端,赢得竞争优势。产品上脱离产业链低端,渠道上避免成为“组装车间”、“加工基地”的输送带。二是尊重创新规律。促进渠道技术要素流动、聚集和优化配置,形成良好的技术融通环境。界定市场的地位,把握、顺应市场发展主动权,持续保持领先优势或缩短与领先企业的差距。坚持把引进、培养、使用、

  凝聚高端人才稀缺人才作为提升企业核心技术支撑。三是尽快实施稀缺技术突破。推动渠道持续升级,努力抓住前瞻技术、管理创新带来的先发优势,构建新的营销模式、客户服务模式和运营模式。大力推进电子商务、移动金融等方面的创新传导,为终端客户提供高品质产品和全套农业装备解决方案,早日突破渠道、产品、服务等同质化现象,形成自身独特的技术优势。四、持续推动渠道建设再上新台阶

  构建与企业发展阶段相适应的渠道价值,创新企业竞争模式。坚持问题、目标导向和倒逼机制,努力实现企业营销目标。

  (一)明晰渠道发展目标。顺应内外部环境趋势,优化、配置资源,提升、盘活能力,形成战略、战役、战术承接,目标、路径、方法互补的模式和平台。一是战略定位清晰。承接发展战略,形成渠道战略,构筑中长期发展战略、年度业务计划、季度分解目标相互延续、支撑和协同的格局。构筑全价值链、产业链、营销链协同发展体系,落实产业地图坐标、市场格局定位、客户周期维护,确立阶段性做强做大、做专做精目标。二是策略合同推进。策略强化双赢策略,摒弃零和思维,与经销商共同成长、发展。根据不同区域、不同渠道的发展目标,实行并行管理、先发统筹、一体推动。支撑渠道坚持强、大兼备,以强促大、大强互补,全面提升市场占有率;发展渠道实行专、精同步,以专促精、专精一体,培育差异化优势。细化竞争方式、发展路径、支撑载体,确立敏捷高效经销商管理架构、店面建设标准,落实销售任务,传递企业价值。三是载体具体可行。扶持非专营向专营转变,实现旗舰店、品牌店、专营店多系列支撑。通过价值杠杆和政策调节,强化企业营销团队、经销商由坐商向动商转变、由重销量向重能力转变、由重短期业绩向重管理转变,全面提升渠道中长期经营能力。

  (二)优化渠道发展路径。发展企业与经销商协同优势,全面加强营销体系建设、全面优化营销团队能力、全面提升整体营销能力。一是营销体系保证。建立产供销、人财物、责权利相互融通、同步促进、协同发展。优势互补、短板提升、协同推进,凝聚企业整体资源,提高市场响应和竞争能力。健全制度、完善流程,固化管理经验、优化成长模式,树立营销管理持续提升的全面优势。坚持端到端、跟到跟推进,构建全新竞争链。二是能力协同推进。对内提高团队市场管理能力、执行能力,加强渠道的开拓与渠道的管控;对经销商着重培育发展机制,完善市场分析、终端拦截和客户关系维护职能,建立健全零销状态下的动商、行销及大客户重点管理,全面提升经销商的经营能力。三是推行主动管理。由终端申报管理向终端服务管理转变,依据市场变化和竞争对手表现,对经销渠道管理进行前期介入、过程参与、共同谋划,提高渠道管理敏捷度和高效性。沉入终端、乡镇拦截,提高终端管理水平。主动服务、动态监控,确保渠道间不重叠、不冲突、有边界、相交融。

  (三)培育营销竞争业态。构建与企业发展阶段相适应的价值体系、竞争业态,创新企业生态圈融合,促进企业渠道发展。一是创新营销模式。立足粮食作物、经济作物作业全程机械化需求、农业装备全生命周期价值链进行一体化延伸、并进,探索、寻找新的发展机遇。不断优化农机产业链布局,推进农机产品融入“三农”全产业生态圈建设,有序介入产前、产中、产后所需农资、农艺、粮食加工等产品和资本产业,由传统的成本竞争向以体系为支撑的“三农”全套价值解决方案的创新竞争转变。二是融入信息化平台。着力推进“互联网+电商”融通,实现线上线下同步发展。运用电商模式、微信、微博等网络资源,联动价值链和产业链,丰富、优化、建立企业发展的营销新业态,提高销售信息收集能力、订单获取能力和需求满足能力,最终实现各方共赢的生态圈。三是实施敏捷化销售。增强产品宣传、体验和推广的主动性,培养深入乡村、地头的销售能力,用动商、行销、敏捷方式与终端需求无缝对接。建立终端拦截机制,抓住农机合作社、家庭农场、农机大户等客户群体的需求研究和双向沟通,加大拦截力度,实施客户需求到满足的全过程参与、保姆式销售、全周期管理,形成端到端的快速反应机制,满足客户需求。加强竞争态势的营销资源、产品平台、市场响应等研究、跟踪,提高竞争的主动权。精准市场布局,发挥协同效应,丰富渠道价值。

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